La génération Y impose ses codes

Chacun l’a remarqué, les fameux « Y » ou « millenials » – nés entre 1980 et 1997 – n’acceptent pas les codes traditionnels du monde du travail. Ils veulent, notamment, préserver leur temps libre. Et rêvent d’entrepreneuriat. « Ils ne veulent plus entrer dans les grandes entreprises et y faire de longues carrières », souligne Alain Dehaze, qui vient de prendre la présidence d’Adecco, numéro deux mondial du travail temporaire.

Cela pourrait paraître anecdotique. Chaque bataillon de diplômés n’a-t-il pas rué dans les brancards avant de rentrer dans le moule ? Pas les « Y ». C’est là l’incroyable paradoxe, cette « génération précaire », condamnée à errer de stages en CDD, voit certaines entreprises s’adapter à leurs envies. Et non le contraire.

Les millenials sont allergiques à la hiérarchie ? Les Cap Gemini ou Auchan suppriment des échelons ou encore mettent en place des organisations par projet afin de les extraire du carcan militaire. Les trentenaires exigent de la flexibilité ? Les Google et autres leur laissent une journée par semaine à consacrer à des initiatives personnelles.

Faire bouger les lignes

Mais pourquoi diable ce traitement de faveur ? « Cette génération a le pouvoir de changer le monde », s’enthousiasme Emmanuelle Duez, 29 ans, fondatrice de The Boson Project, un cabinet de consultant spécialisé dans le capital humain des entreprises : « â€ŠC’est une histoire d’alignement de planètes. »

Premier atout que ne possédaient pas leurs prédécesseurs, les « Y » – qui représenteront selon une étude de Deloitte et du Brookings Institute, 75 % des actifs dans le monde d’ici à 2025 – détiennent les clés de la transformation numérique. Ils forment ensuite la première génération globalisée : quand la révolution étudiante de mai 1968 s’est arrêtée aux frontières de la France, « ce sont les mêmes aspirations générationnelles qui se retrouvent dans des mouvements à travers la planète comme Anonymous, Occupy Wall Street ou Podemos », poursuit M^me Duez.

S’ajoute, enfin, le contexte d’un capitalisme socialement défaillant, contesté par les leaders économiques eux-mêmes. « Nous devons développer une économie plus humaine », a enjoint Michel Landel, directeur général de Sodexo, lors d’un colloque sur la qualité de vie en mai qui a réuni à New York des chercheurs, syndicalistes et patrons du monde entier.

Pour ces grands témoins, l’arrivée des « millenials » apparaît comme la meilleure chance de faire bouger les lignes. Notamment dans l’entreprise. « Nos organisations sont obsolètes. Ce sont des résidus datant du temps d’Henry Ford », martèle le Brésilien Ricardo Semler, rock star du management depuis qu’il a joué au chamboule-tout avec son entreprise familiale. Dans le conglomérat Semco, dès les années 1980, tous les tabous ont volé en éclats : « Les salaires des uns et des autres sont accessibles sur un ordinateur à la cafétéria. Les réunions se font sur la base du volontariat. Chacun évalue son boss tous les six mois. D’ailleurs, il y a dix ans, mes notes ont chuté et j’ai dû me trouver un autre job. »

Longtemps, M. Semler le reconnaît, il a prêché dans le désert, recevant de loin en loin la visite de curieux. Mais l’émergence de la génération 2.0, avide d’autonomie et de transparence, a propulsé ce modèle managérial rebaptisé « entreprise libérée ».

En France, Jean-François Zobrist, patron de Favi, une fonderie picarde, avait déjà déclaré la guerre aux pointeuses, il y a trente ans, professant que « la confiance rapporte plus de fric que le contrôle ». Parmi ses suiveurs figurent Carlos Verkaeren, le président des biscuits Poult, ou encore Alexandre Gérard, le fondateur d’Inov-On, une PME nantaise de 300 personnes, qui tient un blog intitulé « Sur le chemin de la libération » où il relate comment la remise à plat de son organisation a sauvé son entreprise de dépannage industriel.

« Nous utilisons les jeunes comme autant de bâtons de dynamite en vue de transformer les entreprises et les rendre plus agiles. Ce faisant, cela peut nous conduire sur une route similaire à celle de l’entreprise libérée, reconnaît M^me Duez de The Boson Project, avant de prévenir : « La vérité, c’est qu’il n’y a pas de recettes. L’erreur fondamentale serait d’être dogmatique. Il nous est arrivé d’être appelés pour jouer les pompiers dans des entreprises où la ‘libération‘ avait mal tourné. »

Valeur ajoutée

Quelques constantes reviennent tout de même pour séduire et fidéliser les « Y ». « Nous avons deux règles d’or. L’accès à l’information [doit être possible] au même moment pour tous, afin d’éviter les frustrations. Et chaque année, il faut rejouer la partie à partir de rien, que ce soit en se lançant au Brésil ou en créant une chaîne sur YouTube afin de garder l’esprit start-up », précise Marie-Laure Sauty de Chalon, PDG du groupe Au féminin.

« La communication descendante, c’est fini. Nous donnons la parole aux équipes, organisons des ‘chats‘ réguliers avec la direction générale. Il faut être prêt à tout entendre ! Mais on y trouve notre compte, en termes d’idées ou d’innovations », témoigne, de son côté, Elisabeth Carpentier, DRH de Sodexo.

Même L’Oréal, qui ne délivrait jamais de ticket de retour à ceux qui avaient commis l’affront de quitter la maison, avoue avoir mis de l’eau dans son vin. « Changement de politique : aujourd’hui, nous réembauchons des anciens de L’Oréal. Cela représente même 6 % de nos recrutements », relate Jérôme Tixier, le DRH du leader mondial des cosmétiques.

Partenaire depuis 2012 du « One Young World », le Davos des jeunes, L’Oréal y a envoyé près d’une centaine de salariés de moins de 30 ans. Le PDG, Jean-Paul Agon, confie aux heureux élus une mission concrète d’un an, portant sur la citoyenneté, la diversité ou encore la flexibilité du travail. « Ils sont en position d’exprimer leurs idées directement à la direction générale. Cela leur apporte beaucoup mais, en sens inverse, ils contribuent activement », souligne M. Tixier. Une valeur ajoutée que la génération précédente, moins précoce, n’offrait sans doute pas au même âge.

Isabelle Chaperon